培養(yǎng)人才不是一朝一夕就能完成的，剛開始姚勁成是想把負責(zé)技術(shù)和銷售的“頭腦”留在香港，把生產(chǎn)的“軀干”留在廣州，就跟美國和歐洲許多制造行業(yè)一樣，總部留在當(dāng)?shù)?，工廠轉(zhuǎn)移到第三世界國家。

        但是廣州廠發(fā)展久了，再加上實際的生產(chǎn)情況時有變化，就難免會慢慢培養(yǎng)出一些更符合當(dāng)?shù)厍闆r和管理風(fēng)格的人才出來，比如之前的葛寶生，和現(xiàn)在的梅長發(fā)王忠良等人，這些人都是便宜好用的人才，也是兩地必須要的溝通橋梁。

        梁志聰遲遲不肯北上廣州的事，讓姚勁成意識到，“頭腦”比“軀干”過分有主意的時候，自己這個老板當(dāng)?shù)镁秃鼙粍?，意識行進了，沒有最終執(zhí)行，工作也推進不下去。

        而葛寶生去年自作主張犯下的錯誤，則讓姚勁成領(lǐng)悟到，他應(yīng)該改變原先的策略，不該把所謂的“頭腦”放在香港，又把“軀干”單獨放在廣州，這兩者是一定要結(jié)合起來的，廣州的人才和細節(jié)管理也得跟上，作為公司的掌舵者，他的掌控感須加強，這樣才能使得一整個公司如臂使指地運轉(zhuǎn)，平衡性更好，也可以避免掉那些完全沒有必要的、低級的錯誤和浪費。

        別看這種很基礎(chǔ)的總分公司管理經(jīng)驗，在往后的管理學(xué)中成了基礎(chǔ)的知識，不論是老師還是做作業(yè)的學(xué)生都能分析上幾句。可在八九十年代，大家都是摸著石頭過河，既要掙錢，也要隨時關(guān)注政策，還要協(xié)調(diào)兩地員工的心態(tài)，若是后來發(fā)展成經(jīng)典案例，那就是有很多前人吃過許多虧，甚至流過血，破產(chǎn)重來，從實際的血淚情況中總結(jié)出來的經(jīng)驗。

        目前昌江主要有幾個簡單的部門，一個是由王忠良帶頭的生產(chǎn)部，其他的是采購和倉儲物流，張美娟管理一些行政雜事，而副廠長梅長發(fā)則是統(tǒng)領(lǐng)一整個廠子的調(diào)度，也包括和周邊街道政府、臨近友商維持良好的關(guān)系。

        之前姚勁成就想學(xué)日本企業(yè)，在廣州廠設(shè)立一個統(tǒng)管所有訂單的項目部門，但是因為這個人既要看得懂設(shè)計和報價，又要能和生產(chǎn)線上溝通，還要隨時給香港的上級匯報工作，熟悉昌江精密的整體運行情況，甚至客戶問起問題也能溝通，工作能力是一方面，語言又是一方面，是相對復(fù)合的崗位，很難挑選，招聘信息放出去了，也沒有人選可供選擇。

        而目前的情況是，涉及到項目進度的會議，以銷售作為主持牽頭，各部門派人出來參加，小項目還好，大家經(jīng)驗都在，能夠?qū)Ω哆^去。可一旦遇上產(chǎn)值超過某個數(shù)額的大項目，就得姚勁成出馬。因為很多時候，不論在香港還是在廣州，一旦項目受阻，各部門之間就會互相扯皮、推卸責(zé)任、不服對方，香港人認為大陸工人偷懶沒見識，廣州廠的人對香港那邊不了解生產(chǎn)情況卻喜歡指手畫腳而感到惱火，項目膠著，就會有懈怠和拖拉的情況出現(xiàn)，只有姚勁成在場，或親自指揮，事情才能較為順利地進行下去。

        各部門之間，誰也不服誰，只給姚生這個大老板面子。

        梁志聰今年三十有七，他畢業(yè)于加拿大名校ubc，是工業(yè)碩士，學(xué)的是當(dāng)時世界上最先進的工業(yè)畫圖技術(shù)，彼時沒有軟件，學(xué)的是手繪，經(jīng)由他手上出來的圖紙，張張準(zhǔn)確精密，跟打印出來的幾乎沒有區(qū)別，八十年代中期，香港昌江精密的2d版的cad設(shè)計軟件就是他做主引進帶回來的，大陸當(dāng)時沒有正版的，盜版的也是他帶回來的。

        老實說，這種盜版，支撐了那個年代長三角和珠三角許多制造業(yè)工廠的存活和資金積累

        內(nèi)容未完，下一頁繼續(xù)閱讀